Terminowość dostaw 46 procent: case study niezgodności z ISO 9001 (pkt 8.1 i 8.2)

›Niska terminowość dostaw najczęściej nie wynika z ograniczeń produkcji, lecz z braku przeglądu wymagań klienta po stronie sprzedaży. ISO 9001:2015 w pkt 8.2.3 zobowiązuje organizację do weryfikacji każdego zamówienia przed jego potwierdzeniem, w tym terminu realizacji. Handlowiec obiecujący dwa dni, gdy produkcja potrzebuje minimum trzech, generuje niezgodność wpisaną w system już na etapie zawierania umowy.

Co pokazuje komiks

Komiks przedstawia rozmowę pełnomocników systemu zarządzania jakością, krasnala Normana i krasnalicy Normy, którzy próbują zdiagnozować przyczynę słabej terminowości dostaw. Wskaźnik KPI utknął na poziomie 46 procent, a wszystkie sygnały wskazują, że produkcja nie nadąża za zobowiązaniami wobec klientów. Norman wyklucza problem po stronie procesu produkcyjnego. Trzy dni to absolutne minimum dla cyklu technologicznego, którego skrócić się nie da.

Odpowiedź znajduje się w dziale sprzedaży. Chochlik Random, działając w dobrej wierze i z chęci szybkiego domknięcia transakcji, obiecuje klientowi dostawę w ciągu dwóch dni. Robi to bez konsultacji z produkcją, bez weryfikacji harmonogramu, bez sprawdzenia dostępności materiałów. Każda taka rozmowa telefoniczna tworzy zobowiązanie, którego organizacja fizycznie nie może dotrzymać.

Wymaganie ISO 9001:2015: dwie klauzule działające w tandemie

ISO 9001:2015 to międzynarodowa norma określająca wymagania dla systemu zarządzania jakością. Sytuacja przedstawiona w komiksie mapuje się na dwa powiązane wymagania normy. Pierwsze dotyczy przeglądu wymagań przed zobowiązaniem wobec klienta, drugie planowania i nadzoru nad procesami operacyjnymi.

Przegląd wymagań dotyczących wyrobów i usług (pkt 8.2.3)

Punkt 8.2.3 zobowiązuje organizację do przeprowadzenia przeglądu wymagań przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu lub usługi klientowi. Przedmiotem przeglądu są wymagania wyspecyfikowane przez klienta (w tym terminy dostawy), wymagania niewyrażone wprost, lecz konieczne dla zamierzonego zastosowania, wymagania ustalone przez organizację, wymagania prawne i regulacyjne oraz różnice w stosunku do wcześniej wyrażonych ustaleń. Klauzula wymaga zachowania udokumentowanych informacji o wynikach przeglądu i wszelkich nowych wymaganiach.

Sednem klauzuli jest weryfikacja zdolności organizacji do spełnienia zobowiązania, zanim organizacja je podejmie. Klauzula nie pyta, czy handlowiec sądzi, że uda się dostarczyć w terminie. Pyta, czy organizacja sprawdziła, że da się to zrobić.

Planowanie i nadzór operacyjny (pkt 8.1)

Punkt 8.1 wymaga, aby organizacja planowała, wdrażała i nadzorowała procesy potrzebne do spełnienia wymagań dotyczących dostarczania wyrobów i usług. Plan obejmuje ustalenie kryteriów dla procesów i akceptacji wyrobów, określenie potrzebnych zasobów, nadzór nad procesami zgodnie z kryteriami oraz utrzymanie udokumentowanych informacji potwierdzających, że procesy biegną zgodnie z założeniami.

W praktyce klauzula 8.1 wymaga, aby zobowiązania wobec klientów wynikały z realistycznego planu, a nie odwrotnie. W komiksie obietnica wyprzedza plan. Handlowiec deklaruje termin, a produkcja ma się jakoś dostosować.

Dlaczego sytuacja z komiksu jest niezgodnością z ISO 9001

Random potwierdza klientowi termin, którego nie ma podstaw potwierdzać. Nie dysponuje narzędziem pozwalającym w czasie rzeczywistym sprawdzić obciążenie produkcji. Nie ma procedury wymagającej konsultacji z planistą przed potwierdzeniem zamówienia. Nie ma także świadomości, że obietnica złożona przez telefon jest z perspektywy systemu zarządzania jakością formalnym zobowiązaniem wymagającym uprzedniego przeglądu.

Z punktu widzenia normy organizacja przyjmuje zamówienia bez przeglądu wymagań (naruszenie pkt 8.2.3) i operuje procesem, w którym kryteria akceptacji są regularnie niezgodne z możliwościami procesu (naruszenie pkt 8.1). Niezgodność nie powstaje w hali produkcyjnej. Powstaje w słuchawce telefonu, dwa lub trzy dni wcześniej.

Mechanizm jest powtarzalny i dlatego szczególnie kosztowny. Każda nowa rozmowa generuje kolejne zobowiązanie z tej samej kategorii. Produkcja pracuje pod presją, nadrabiając czas obietnicami sprzedaży. Dane z KPI mówią o problemie z terminowością, ale wskazują niewłaściwą przyczynę, bo szukają jej tam, gdzie jej nie ma.

Konsekwencje sytuacji pokazanej w komiksie

Najbardziej widoczna konsekwencja widnieje na pierwszej planszy. Wskaźnik terminowości na poziomie 46 procent jest objawem, nie diagnozą. Pochodne tego wskaźnika są bardziej kosztowne niż sam wskaźnik.

Wśród konsekwencji reputacyjnych mieści się utrata zaufania klientów. Kontrahent, który dwukrotnie otrzymuje towar po terminie, przy trzecim zamówieniu rozważa zmianę dostawcy. Konsekwencje operacyjne obejmują pracę produkcji pod ciągłą presją, wzrost liczby błędów produkcyjnych, częstsze przezbrojenia maszyn poza optymalnym planem oraz nadgodziny zespołu. Konsekwencje systemowe są subtelniejsze. Dane z monitoringu procesu stają się trudne do interpretacji, bo nie odróżniają opóźnień technologicznych od opóźnień wynikających z nierealnych obietnic. Konsekwencje finansowe to kary umowne za nieterminowe dostawy, koszty pilnych przewozów ratujących termin oraz utrata przyszłych kontraktów.

Można domniemywać, że w warunkach typowej firmy produkcyjnej terminowość na poziomie 46 procent rodzi również napięcia wewnętrzne między działami sprzedaży i produkcji. Sprzedaż zarzuca produkcji powolność, produkcja zarzuca sprzedaży brak realizmu. Obie strony mają rację, ale obie obejmują tylko fragment problemu.

Jak można spełnić wymaganie: kilka możliwych ścieżek

Spełnienie wymagań pkt 8.2.3 i 8.1 nie sprowadza się do jednej procedury. W analogicznej sytuacji organizacja może wybrać jedną z kilku możliwych dróg, dostosowaną do skali działalności i poziomu cyfryzacji procesów sprzedażowo-produkcyjnych.

Jednym ze sposobów jest wprowadzenie obowiązku potwierdzania terminu dopiero po weryfikacji z planistą produkcji. Handlowiec przyjmuje zapytanie, podaje termin orientacyjny z zastrzeżeniem, a potwierdzenie wiążące przesyła klientowi po sprawdzeniu obciążenia.

Możliwym rozwiązaniem byłaby integracja systemu sprzedażowego z planem produkcji w taki sposób, aby handlowiec widział w czasie rzeczywistym dostępne moce produkcyjne. Wówczas termin obiecywany klientowi wynika z faktycznej dostępności, a nie z założenia.

Jedną z opcji pozostaje także wprowadzenie standardowej klauzuli w komunikacji sprzedażowej, zgodnie z którą termin podawany w pierwszej rozmowie ma charakter orientacyjny, a wiążące potwierdzenie następuje w określonym czasie po przeglądzie. To rozwiązanie typowe dla firm, w których sprzedaż musi działać szybko, a produkcja ma zmienną dostępność.

Każda z tych ścieżek wymaga udokumentowania w stopniu wystarczającym, aby organizacja mogła wykazać, że przegląd faktycznie się odbywa. Ślad może mieć formę zapisu w systemie ERP, wpisu w arkuszu potwierdzeń lub e-mailowej zgody planisty. Forma jest wtórna wobec faktu istnienia przeglądu.

Najczęściej zadawane pytania

Zapraszamy do korzystania z naszych usług w zakresie systemu zarządzania jakością ISO 9001

• Wdrażanie systemu zarządzania jakością ISO 9001 czytaj więcej …

• Audyty systemów zarządzania czytaj więcej …

• Nadzorowanie systemów zarządzania (outsourcing Pełnomocnika) czytaj więcej …

• Szkolenia ISO 9001 czytaj więcej …