Zarządzanie potencjałem ludzkim
Zarządzanie potencjałem ludzkim to w Malon Group obszar usług, które wzmacniają ludzką stronę projektów z zakresu compliance i systemów zarządzania. Kierujemy je zarówno do organizacji rozpoczynających wdrożenie lub przygotowujących większą zmianę, jak i do tych, które chcą podnieść skuteczność już działającego rozwiązania. Łączy je przekonanie, że o efektach decydują ludzie stosujący dane rozwiązanie, dlatego pracujemy nad ich świadomością, współpracą i sprawnym przeprowadzeniem zmiany.
Dlaczego o skuteczności systemu i compliance decydują ludzie?
O skuteczności systemu zarządzania i rozwiązań w zakresie compliance decydują ludzie, którzy zobowiązani są do ich wdrożenia i stosowania, a nie sama jakość procedur. Dokumentacja może być poprawna, a wymagania normy lub regulacji spełnione na papierze, a mimo to rozwiązanie nie zmienia tego, jak organizacja pracuje na co dzień. Dotyczy to zarówno wdrożeń prowadzonych od podstaw, jak i zmian wprowadzanych w działającej już organizacji.
Widać to już na poziomie pojedynczej decyzji. Dwie kompetentne osoby dostają w projekcie ten sam problem i ten sam komplet danych, a proponują rozwiązania, których nie da się pogodzić. Jedna naciska na szybką decyzję i upraszcza, druga zbiera kolejne informacje i odracza wybór, dopóki obraz nie będzie pełny. Spór nie dotyczy celu ani zgodności z normą, lecz drogi do nich, a jego źródłem jest różnica w podejściu, a nie brak zaangażowania.
Różnica między systemem żywym a systemem fasadowym leży po stronie ludzi, ich zrozumienia sensu zmiany i gotowości, by za nią pójść. Gdy personel traktuje nowe zasady jako obowiązek narzucony z zewnątrz, system zamienia się w zbiór zapisów wypełnianych dla audytora.
Najwięcej tarcia podczas audytu wewnętrznego budzi nie sama treść wymagań, lecz tempo pracy i poziom szczegółowości, jakiego oczekują poszczególne osoby. Audytor nastawiony na dokładność chce zamknąć każdy najmniejszy wątek, a właściciel procesu nastawiony na cel odbiera to jako spowalnianie pracy. To samo napięcie wraca przy działaniach korygujących i przy wprowadzaniu zmian, które wymagają zgody wielu osób.
Opór przed zmianą zatrzymuje wdrożenie technicznie gotowe
Opór przed zmianą to najczęstsza przyczyna, dla której technicznie gotowe wdrożenie nie przekłada się na rezultaty. Ludzie bronią dotychczasowego sposobu pracy, bo nowy wydaje im się trudniejszy, bardziej czasochłonny albo narzucony bez pytania o zdanie. Kierownik, który ma egzekwować nowe zasady, sam nie zawsze jest do nich przekonany, przez co jego komunikacja brzmi nieprzekonująco i sztucznie. Zmiana, której nikt nie broni wewnątrz organizacji, cofa się tuż po zakończeniu projektu wdrożeniowego.
System i rozwiązania bez świadomości personelu stają się dokumentacją w szufladzie
System i rozwiązania, których personel nie rozumie, szybko stają się zbiorem dokumentów odkładanych do szuflady. Pracownicy prowadzą zapisy, bo tak każe procedura, ale nie wiążą ich z żadnym realnym celem, więc robią to niedbale albo dopiero przed audytem. Świadomość, po co istnieje dana zasada i co dzięki niej zyskuje organizacja, zmienia tę sytuację bardziej niż kolejne szkolenie z samej treści normy. Bez tej świadomości nawet poprawny system mierzy zgodność formalną, a nie rzeczywistą dojrzałość organizacji.
Kultura wokół dyscypliny decyduje, czy zmiana przetrwa
Kultura organizacji wokół danej dyscypliny rozstrzyga, czy wprowadzona zmiana utrzyma się po zakończeniu projektu i odejściu konsultanta, a w przypadku certyfikowanych systemów po „zdaniu” audytu. Kultura jakości, bezpieczeństwa informacji, bezpieczeństwa pracy czy innych obszarów to nie zapis w polityce, lecz codzienne nawyki i to, co w zespole uchodzi za oczywiste. Jeżeli zgłoszenie ryzyka albo niezgodności spotyka się z karą, ludzie przestają je zgłaszać, a system traci swoje najważniejsze źródło informacji. Praca nad kulturą jest wolniejsza niż napisanie procedury, ale to ona decyduje o trwałości całego systemu.
Kiedy praca nad potencjałem ludzkim przynosi największą różnicę?
Praca nad potencjałem ludzkim przynosi największą różnicę wtedy, gdy zmiana wymaga zaangażowania wielu osób, niezależnie od tego, czy dopiero ją planujesz, czy już trwa. Najwięcej można zyskać, gdy o ludzkiej stronie projektu pomyśli się na początku, a nie dopiero wtedy, gdy coś przestaje działać. W codziennej praktyce widzimy kilka powtarzalnych sytuacji, w których ludzka strona projektu decyduje o jego powodzeniu bardziej niż sama dokumentacja.
Na początku projektu wdrożeniowego, gdy chcesz, by zespół od razu zrozumiał sens zmiany i pracował z nią, a nie przeciwko niej.
Przed wprowadzeniem większej zmiany, gdy zależy Ci na jej skutecznym przeprowadzeniu według sprawdzonej metodyki zarządzania zmianą.
Gdy chcesz podnieść skuteczność lub efektywność działającego rozwiązania, zanim pojawią się realne problemy.
Po trudnej certyfikacji albo przy powtarzających się tych samych niezgodnościach, gdy poprawki w procedurach nie przynoszą efektu.
Po zmianie na stanowisku kierowniczym lub przy rozszerzaniu systemu i przyjętych rozwiązań na nowe lokalizacje, gdzie dana dyscyplina nie jest jeszcze codziennym nawykiem.
Wspólnym mianownikiem tych sytuacji jest nie brak procedur, lecz dystans między tym, co zakłada przyjęte rozwiązanie, a tym, jak organizacja naprawdę pracuje.
Dla kogo jest ten obszar?
Z usług z obszaru potencjału ludzkiego korzystają organizacje, które wdrażają lub rozwijają rozwiązania z zakresu compliance i systemów zarządzania, a ich powodzenie zależy od współpracy wielu osób. Odbiorcami są zarówno firmy rozpoczynające projekt, jak i te, które chcą wzmocnić już działający system. W praktyce pracujemy najczęściej z czterema grupami.
Właściciele firm i kadra kierownicza, którzy odpowiadają za skuteczność systemu i chcą, by zmiana utrzymała się w zespole.
Osoby pełniące funkcję pełnomocnika ds. systemu zarządzania, które porozumiewają się z całą organizacją i prowadzą działania korygujące.
Audytorzy wewnętrzni, którym zależy na prowadzeniu audytu bez zbędnych napięć i na trafniejszych ustaleniach.
Właściciele procesów i zespoły wdrożeniowe, u których wdraża się ustalone zmiany.
To, czego potrzebują, sprowadza się do sprawniejszej współpracy wokół wymagań systemu i mniejszej liczby nieporozumień, które tę współpracę spowalniają.
Jak potencjał ludzki łączy się z wdrażaniem i utrzymaniem systemów?
Praca nad potencjałem ludzkim uzupełnia każdy etap życia systemu zarządzania, ponieważ ludzie są w każdej naszej specjalizacji najważniejszym zasobem organizacji. Niezależnie od tego, czy projekt dotyczy jakości, środowiska, bezpieczeństwa informacji, bezpieczeństwa pracy czy zgodności regulacyjnej, to konkretne osoby projektują rozwiązania, stosują je i rozliczają się z wyników. Dlatego ten obszar usług nie stoi obok naszej pracy z systemami i wprowadzanymi rozwiązaniami, lecz wzmacnia ją od strony, której same wymagania wprost nie obejmują.
Na etapie wdrażania systemów zarządzania i wprowadzania rozwiązań z zakresu compliance wiedza o tym, jak pracują i czego potrzebują najważniejsze osoby w projekcie, pomaga rozłożyć zadania zgodnie z ich naturalnymi predyspozycjami i ograniczyć liczbę nieporozumień, które wydłużają projekt. W realizowanych przez nas usługach wspierających ta sama wiedza ułatwia rozmowy z personelem i skraca drogę do uzgodnień oraz wypracowania ostatecznych rozwiązań. W obszarze nadzorowania systemów wspiera osoby, które na co dzień utrzymują system i komunikują się z całą organizacją. W doskonaleniu systemów ułatwia wprowadzanie zmian, które wymagają zgody i zaangażowania wielu osób naraz.
Charakter tej pracy zmienia się wraz z dyscypliną. Dla przykładu w systemie jakości chodzi o nawyk powtarzalnego działania i reagowania na odchylenia, w bezpieczeństwie informacji o czujność wobec ryzyka i dyscyplinę w obchodzeniu się z danymi, w bezpieczeństwie pracy o gotowość do zgłaszania zagrożeń bez obawy o konsekwencje, a w zgodności regulacyjnej o stosowanie reguł również wtedy, gdy nikt ich nie kontroluje. W każdym z tych obszarów rozwiązanie działa dopiero wtedy, gdy odpowiednie nawyki staną się dla zespołu oczywiste.
Im trudniejsza zmiana i im więcej osób musi ją zaakceptować, tym większą rolę odgrywa ludzka strona projektu. To dlatego organizacje, które wcześniej skupiały się wyłącznie na dokumentacji, wracają do nas z pytaniem o pracę z zespołem.
Na czym skupia się praca nad potencjałem ludzkim
Praca nad potencjałem ludzkim w projektach z zakresu compliance i systemów zarządzania skupia się na kilku powiązanych celach. Wszystkie łączy to samo założenie, że rozwiązanie działa wtedy, gdy ludzie rozumieją jego sens, potrafią się porozumieć i mają warunki, by pełnić swoje role bez zbędnego tarcia. Poniżej opisujemy obszary, w których ta praca przynosi największą różnicę.
Budowanie świadomości personelu wokół wdrażanej dyscypliny
Budowanie świadomości polega na pokazaniu pracownikom, po co istnieje dana zasada i co organizacja dzięki niej zyskuje. Kiedy personel rozumie cel, przestaje traktować zapisy jako pusty obowiązek i zaczyna dostrzegać ich związek z własną pracą. Świadomy zespół szybciej zgłasza ryzyka i niezgodności, bo wie, że służą one poprawie, a nie szukaniu winnych. Ta zmiana nastawienia daje systemowi dostęp do informacji, których formalna zgodność nigdy nie ujawni.
Skuteczne przeprowadzenie zmiany
Skuteczne przeprowadzenie zmiany opiera się na sprawdzonych metodykach zarządzania zmianą, a nie na pojedynczym ogłoszeniu nowych zasad. Najlepiej zaplanować je na początku projektu, gdy można uprzedzić opór, zamiast gasić go później. Opór najczęściej nie wynika ze złej woli, lecz z obawy przed trudniejszą pracą i z poczucia, że decyzję podjęto bez udziału zespołu. Nazwanie tych obaw, danie ludziom realnego wpływu na sposób wdrożenia oraz wprowadzenie odpowiednich motywatorów obniżają opór skuteczniej niż kolejne zarządzenie, a zmiana, którą zespół współtworzy, utrzymuje się dłużej.
Sprawniejsza współpraca osób odpowiedzialnych za system i wdrożone rozwiązania
Sprawniejsza współpraca dotyczy przede wszystkim osób, które na co dzień prowadzą system lub nadzorują realizację wprowadzonych rozwiązań, czyli kadry kierowniczej, właścicieli procesów, audytorów wewnętrznych i osoby, która najczęściej pełni funkcję pełnomocnika ds. systemu zarządzania. Te role muszą się nieustannie porozumiewać, a różnice w podejściu i priorytetach łatwo zamieniają zwykłą rozmowę w spór o tempo i szczegóły. Kiedy te osoby lepiej rozumieją siebie nawzajem i wiedzą, czego od siebie oczekiwać, audyt staje się rozmową, a działania korygujące domyka się szybciej. Mniej energii idzie wtedy na łagodzenie napięć, a więcej na samą pracę nad systemem.
Rozwój kompetencji kadry kierowniczej i osób pełniących role w systemie lub przyjętym rozwiązaniu
Rozwój kompetencji w tym obszarze obejmuje nie tylko wiedzę dotyczącą wymagań, lecz także świadomość własnego sposobu działania i jego wpływu na innych. Menedżer, który awansował z roli eksperta, odpowiada teraz za pracę zespołu, a nie tylko za własne zadania, i potrzebuje do tego innego repertuaru zachowań. Osoba pełniąca rolę systemową zyskuje najwięcej, gdy do znajomości wymagań dołoży umiejętność prowadzenia rozmowy z ludźmi, którzy działają inaczej niż ona. Taki rozwój skraca drogę od wiedzy o wymaganiach do ich rzeczywistego zastosowania w organizacji.
Wzmacnianie kultury wokół wdrażanej dyscypliny
Wzmacnianie kultury polega na tym, by dana dyscyplina stała się częścią codziennych nawyków zespołu, a nie tylko zapisem w polityce. Kultura jakości, prośrodowiskowa, bezpieczeństwa informacji, bezpieczeństwa pracy czy dowolnego innego obszaru zarządzania żyje w tym, co ludzie robią bez przypominania i co uznają za oczywiste. Najtrudniejszym, a zarazem najważniejszym elementem jest reakcja organizacji na zgłoszenie problemu, bo to ona decyduje, czy ludzie będą zgłaszać ryzyka, czy je ukrywać. Praca nad kulturą jest wolniejsza od napisania procedury, lecz to ona przesądza, czy system przetrwa kolejne lata.
Usługi w obszarze zarządzania potencjałem ludzkim
Obszar zarządzania potencjałem ludzkim obejmuje usługi, które odpowiadają na różne aspekty pracy z ludźmi w projektach z zakresu compliance i systemów zarządzania. Poszczególne usługi dobieramy do celu konkretnego projektu i do tego, co dzieje się po stronie zespołu.
Badanie FRIS®, czyli rozpoznanie naturalnego stylu myślenia i działania, które ułatwia współpracę w zespole i trafniejszy podział zadań w projekcie.
Budowanie systemów motywacji, które wiąże codzienne zachowania pracowników z celami organizacji i pomaga utrzymać zaangażowanie po zakończeniu projektu.
Wprowadzenie systemów ocen pracowniczych, które daje organizacji obiektywną podstawę do rozmów o rozwoju i do jej własnych decyzji personalnych.
Zarządzanie konfliktem, które pomaga rozładować napięcia między osobami i działami, zanim zaczną blokować pracę nad projektem.
Skuteczna komunikacja, która porządkuje przepływ informacji i ogranicza nieporozumienia spowalniające wdrożenia.
Zarządzanie zmianą, które prowadzi organizację przez wdrożenie według sprawdzonej metodyki i obniża opór zespołu.
Aspekty ludzkie w zarządzaniu projektami, które wzmacniają współpracę zespołu projektowego i pomagają doprowadzić projekt do końca mimo różnic między ludźmi.
Szczegóły badania FRIS® opisujemy na osobnej stronie, do której prowadzi odnośnik powyżej.
Dlaczego Malon Group?
O wartości pracy nad potencjałem ludzkim decyduje to, czy prowadzi ją ktoś, kto rozumie system zarządzania i zagadnienia szeroko rozumianego compliance od środka. Malon Group świadczy usługi doradcze i szkoleniowe w zakresie systemów zarządzania, standardów branżowych i zgodności regulacyjnej. Dzięki temu ludzką stronę projektu łączymy bezpośrednio z dyscypliną, której ona dotyczy. Znamy z codziennej praktyki, z czym mierzą się osoby, którym przydzielono nowe role i funkcje w systemie.
Dzięki temu nie zatrzymujemy się na ogólnym opisie stylów pracy, zasad komunikacji czy zarządzania projektami. Pokazujemy, jak różnice między ludźmi działają podczas audytu, przeglądu zarządzania i codziennego nadzoru nad systemem, a więc w sytuacjach, które nasi klienci znają z własnych projektów. W obszarach wymagających specjalistycznych narzędzi, wsparciem służą certyfikowani trenerzy z naszego zespołu, którzy posiadają odpowiednie uprawnienia i kompetencje.
Stawiamy też granicę, o której nie wszyscy mówią. Narzędzia rozwojowe nie zastępują wiedzy o normie ani uprawnień audytorskich i nie rozstrzygają, kto powinien pełnić daną funkcję. Takie uczciwe podejście chroni Twój zespół przed wyciąganiem pochopnych wniosków, a dla nas jest fundamentem rzetelnej współpracy.
Czego ten obszar nie obejmuje
Zarządzanie potencjałem ludzkim w naszym wydaniu nie zastępuje wiedzy o normie czy innych bazowych wymaganiach, nie mierzy kompetencji i nie rozstrzyga o obsadzie stanowisk. Rozwój ludzi i znajomość wymagań to dwie różne warstwy tej samej pracy, dlatego jedno nie wyklucza drugiego. Punktem odniesienia pozostaje u nas konkretny system zarządzania lub program compliance i jego codzienne funkcjonowanie, a nie ogólne doradztwo kadrowe oderwane od codziennych obowiązków. O tym, kto obejmie daną rolę, decyduje klient, a my pomagamy osobom, które już ją pełnią, pracować skuteczniej i lepiej się porozumiewać.
Najczęściej zadawane pytania:
Czym jest zarządzanie potencjałem ludzkim w obszarze compliance i systemów zarządzania?
To praca nad ludzką stroną wdrażanych i utrzymywanych rozwiązań, czyli nad świadomością personelu, jego motywacją, komunikacją, gotowością do zmiany i współpracą osób, które za te rozwiązania odpowiadają. Celem jest to, aby przyjęte zasady działały w codziennej pracy, a nie tylko w dokumentacji, zarówno na początku projektu, jak i w trakcie jego rozwoju. Obszar ten uzupełnia wdrażanie, utrzymanie i doskonalenie systemów oraz programów compliance o warstwę, której sama norma czy regulacja nie obejmuje.
Czy ma sens zajęcie się potencjałem ludzkim przed rozpoczęciem projektu wdrożeniowego?
Tak, początek projektu to najlepszy moment, bo można uprzedzić opór i od razu zbudować zrozumienie zmiany, zamiast naprawiać sytuację później. Wczesna praca nad świadomością i sprawnym przeprowadzeniem zmiany skraca wdrożenie i zmniejsza liczbę nieporozumień między osobami za nie odpowiedzialnymi. Dzięki temu zespół wchodzi w projekt nastawiony na współpracę, a nie na obronę dotychczasowego sposobu pracy.
Po czym poznać, że problem leży po stronie ludzi, a nie procedur?
Sygnałem jest sytuacja, w której dokumentacja jest poprawna, a system lub wprowadzone rozwiązanie mimo to nie zmienia codziennej pracy. Typowe objawy to opór przed nowymi zasadami, zapisy wypełniane dopiero przed audytem lub kontrolą, powtarzające się te same niezgodności oraz napięcia między poszczególnymi rolami, na przykład między audytorem a właścicielami procesów. Jeżeli rozpoznajesz te symptomy, kolejne poprawki w procedurach zwykle nie pomagają, bo źródło leży w nastawieniu i współpracy ludzi.
Czy ten obszar jest potrzebny, jeśli mamy już wdrożone rozwiązanie lub system?
Tak, ponieważ zakończenie projektu oznacza osiągnięcie zgodności na dany dzień, a nie to, że personel rozumie dane rozwiązanie lub system i stosuje je z przekonania. Wiele organizacji po zakończeniu projektów wdrożeniowych lub zaraz po wprowadzeniu istotnej zmiany obserwuje, że zaangażowanie w realizację działań spada, a wymagane zapisy znów powstają na ostatnią chwilę. Praca nad świadomością i kulturą pozwala utrzymać stałe efekty wdrożenia i obniża ryzyko, że zmiana cofnie się do stanu sprzed projektu.
Czy pomagacie dobierać pracowników do ról w systemie?
Nie obsadzamy stanowisk i nie wskazujemy, kogo zatrudnić ani komu powierzyć rolę, ponieważ decyzję o obsadzie podejmuje klient. Narzędzia, którymi pracujemy, służą rozwojowi i porozumieniu, a nie selekcji, dlatego nie mierzą kompetencji. Pomagamy natomiast osobom, które już pełnią swoje role, lepiej się porozumiewać i sprawniej współpracować w zespole.
Czy efekty pracy nad ludźmi utrzymują się po zakończeniu projektu?
Tak, pod warunkiem, że praca dotknie nawyków i kultury, a nie tylko jednorazowego szkolenia. Świadomość sensu zasad i lepsza współpraca osób odpowiedzialnych za system zostają w organizacji także wtedy, gdy konsultant kończy projekt. Trwałość zależy od tego, czy kadra kierownicza podtrzymuje nowe nawyki na co dzień, dlatego od początku angażujemy w zmianę osoby, które będą ją utrzymywać.
Od czego zaczyna się współpraca?
Współpraca zaczyna się od krótkiej rozmowy o tym, gdzie w Twojej organizacji zmiana napotyka opór albo gdzie chcesz podnieść skuteczność, niezależnie od tego, czy projekt dopiero startuje, czy już trwa. Na tej podstawie wskazujemy, czy zacząć od pracy z konkretnymi osobami, czy z całym zespołem i dobieramy odpowiednie podejście. Zakres ustalamy pod cel, ponieważ dopiero on pozwala oszacować współpracę rzetelnie.
Jeśli rozpoczynasz wdrożenie, przygotowujesz większą zmianę albo chcesz podnieść skuteczność funkcjonujących rozwiązań, procesów oraz całej organizacji, dobrym punktem wyjścia jest rozmowa o tym, co dzieje się po stronie ludzi w Twojej organizacji. Na jej podstawie zaproponujemy sposób działania dopasowany do sytuacji, wskażemy, od czego zacząć i przedstawimy zakres oraz wycenę współpracy.
